Favoriser la coopération

150 150 Gilles LE CARDINAL

Démontrer une nouvelle fois que la coopération est le mode de relation le plus humain et le plus efficace au sein d’une organisation n’est sans doute pas inutile dans un univers de violence et d’égoïsme. D’autant que cette attitude positive peut s’apprendre et se cultiver.

Une tâche à réaliser : la faire seul ou avec un partenaire ? Tout seul, en suis-je vraiment capable, vais-je réussir, sera-ce facile à faire, en aurai-je le temps et les moyens, v trouverai-je de l’agrément? Une réponse négative ou seulement douteuse a ces questions peut inciter à coopérer. Mais d’abord coopérer avec qui? Une fois cette personne découverte, ai-le en elle une confiance initiale suffisante, soit par Sa bonne réputation, soit par recommandation de personnes en qui j’ai confiance, soit par une expérience commune préalable qui a établi ma confiance en elle? Ces questions peuvent bien sûr être généralisées à toute organisation et à de multiples partenaires. Dès lors, une dynamique de la coopération se met en place: contacts avec des partenaires, négociation sur l’élaboration d’un projet, définition du cahier des charges, répartition des contributions de chacun, rédaction éventuelle d’un contrat, réalisation du projet, partage des revenus et évaluation de cette coopération. Tout au long de ces étapes, tensions, remises en cause, désaccords, conflits, voire ruptures, peuvent intervenir, surtout si des trahisons s’opèrent ou si l’un croit que l’autre a trahi sa confiance. La stabilité de la coopération dépend de la capacité à faire face à ces aléas.

Les finalités de la coopération

On peut distinguer trois grands types de finalités pour la coopération, sachant que l’on rencontre le plus souvent des situations mixtes. La finalité d’un premier type se concentre sur le résultat du travail commun. Le but est de réaliser un produit bien connu au moindre coût, notamment en réduisant le plus possible les interactions gourmandes en temps et en énergie. La centralisation de la coordination et le strict respect du partage des tâches sont alors des qualités recherchées. La finalité d’un deuxième type vise l’apprentissage mutuel de compétences et le transfert de savoir-faire. Les différents acteurs ont ainsi la possibilité de mieux se connaître et d’accroître le sentiment de
confiance mutuelle permettant des projets plus ambitieux. Cette phase prend certes davantage de temps que si chacun exploitait ses seules compétences antérieures, mais c’est ainsi que se construit un fonds commun d’expériences partagées et que se réalisent les plus surs investissements pour l’avenir. La finalité de troisième type tire précisément partie d’un tel investissement. Cette coopération explore de nouveaux domaines, élabore des solutions originales et crée des produits Innovants, les risques pris et l’in,certitude quant au résultat nécessitent alors un haut niveau de confiance entre les acteurs. les études de cas de la page 45 donnent des exemples de relations entre ces trois types de coopération.

Le rôle du contrat

Le contrat joue un rôle charnière dans tout projet coopératif. Il doit notamment essayer de stabiliser deux sources de difficultés majeures que sont la répartition des contributions et des rétributions. L’on peut représenter ces problèmes selon la structure du dilemme du prisonnier : trahir ou ne pas trahir, faire ce qui a été conclu (attitude coopérative) ou ne pas le faire (attitude non coopérative): On met alors en évidence les trois sentiments qui v~t cohabiter chez les acteurs : d’une part la peur de la coopération avec l’autre car celui-ci peut trahir à tout moment, faire moins que ce qu’il a promis, exiger davantage que ce qui a été convenu; d’autre part l’attrait des bénéfices de la coopération qui permet de réaliser ce qu’on n’aurait pas pu réussir seul, ou de façon plus sûre, plus rapide, plus facile, plus agréable; enfin la tentation d’exploiter la coopération de l’autre en lui laissant faire le gros du travail et en empochant la plus grande partie des revenus. Face à un tel dilemme. la théorie des jeux repère quelques stratégies simples celle du donnant—donnant qui consiste à coopérer d’emblée, puis à imiter le comportement de l’autre au coup précèdent, celle de Pavlov (je perds, je change; je gagne, je continue). Ces stratégies tiennent insuffisamment compte de la complexité des situations et notamment de la présence d’un juge et de la loi qu’il représente. La loi associe à une trahison imprévue une punition proportionnée qui annule l’intérêt du gain frauduleusement acquis. La raison vient ainsi au secours de l’honnêteté. La tentation qui se transforme en trahison a non seulement besoin d’un gain immédiat important, mais aussi du ferme espoir d’échapper à la justice. Le contrat, après avoir défini la personnalité des contractants, l’objet de leur coopération, les objectifs poursuivis et les résultats attendus, a précisément pour fonction de fixer les contributions des parties et leurs rétributions, ainsi que les pénalités encourues suite aux manquements éventuels et le tribunal compétent pour en juger. De cette manière, e contrat fait baisser la tentation de trahir en rendant préjudiciable toute trahison; il souligne les attraits de la coopération attendue en précisant la complémentarité des contributions et de partage des bénéfices; il réduit les peurs de chaque partie en prévoyant les comportements de chacun. Un hon contrat constitue un socle sur lequel peut se bâtir un partenariat, sans prise de risques excessive, mais sans parvenir toutefois à éliminer tout danger.

Les étapes de la coopération

Les mécanismes de la coopération sont multiples, cachés et subtils. Chacun d’eux peut devenir une cause d’échec. On peut décrire plusieurs étapes clefs du déroulement dans le temps de la conduite coopérative d’un projet. Brûler l’une de ces étapes ne pas les respecter pour gagner du temps, par oubli, négligence ou erreur, risque de perturber la coopération. Tout commence par la mise en présence des acteurs, amorce concrète de leurs relations par des rituels initiaux qui se poursuivent par une période d’observation avant d’aborder le projet qui rapproche ces acteurs. Eluder cette étape engendre insatisfactions et frustrations. (c‘est au leader de veiller à ce que tous les acteurs se sentent engagés, faute de quoi une résistance passive se manifestera à l’égard du projet. Le projet, simple et clair pour moi, ne l’est pas forcément pour les autres. Certains mots couvriront peut-être des réalités différentes pour l’autre. Ce qui est cent est souvent interprété différemment par le vendeur et par l’acheteur. Toute ambiguïté, toute imprécision qui semble commode pour hâter cette phase initiale peut se révéler redoutable. Se tromper personnellement, c’est se tromper mutuellement. Comment évaluer notre équipe: réunissons-nous toutes les compétences nécessaires? Avons-nous tous les moyens indispensables au bon accomplissement des tâches? Avons-nous identifié toutes les actions à accomplir? Un manque de rigueur dans cette phase peut aussi être fatal puisqu’il s’agit de l’adéquation de nos compétences particulières aux exigences du projet d’ensemble. Le dicton The right man in the right place at the right time résume une complémentanné réussie. La réalisation du projet défini dans le contrat exige le passage à l’acte avec son cortège de défaillances : par exemple, un acteur petit tomber malade ou commettre une erreur. Les conséquences sont d’autant plus graves qu aucune mesure de prévention n’a été prise. Le non-remplacement de i’acteur défaillant risque de mettre en péril le projet.

Divergences dans l’évaluation

Des événements extérieurs perturbent parfois la coopération. La chute brutale des cours d’un produit, la dégradation de la situation économique, ou encore la disparition de l’entreprise du client destinataire en constituent autant d’exemples. Une cause omniprésente pour l’échec de la coopération réside dans la différence d’évaluation des résultats du projet. L’un peut juger ce résultat satisfaisant tandis qu’un autre portera un jugement sévère sur la qualité obtenue, les délais, la finition ou la rentabilité. Lorsque nous sommes seuls, l’échec ou le succès de notre projet ne peut être attribue qu’à notre propre action, oui qu’aux circonstances, et nous assumons alors facilement notre responsabilité. Mais quand nous sommes deux ou plus, les problèmes d’évaluation du projet en termes de résultats et de responsabilité vont devenir tout à fait cruciaux. La question apparemment simple: ~ Le projet est-il un succès ou un échec? n’admet plus alors de réponse évidence et unanime. La liste des critères qui interviennent dans ce jugement est longue : conformité du projet à l’intention initiale; coût, délais et qualité du produit fini ; difficultés rencontrées, respect de l’environnement. Chacun des participants a sa propre liste et dans cette liste, il affecte un poids différent à chacun des critères retenus. À titre d’exemple, un projet réunit un financier, un technicien et un commercial. Il peut être un succès pour le technicien si le produit réalisé est au point et un échec pour le financier et le commercial s’il est invendable en l’état oui a exigé des investissements trop importants. Même au plan purement technique, entre les différents ingénieurs, le responsable de la recherche et développement, le responsable de la fabrication et le responsable-qualité peuvent avoir des avis divergents. Le produit est innovant, la fabrication est possible, mais la qualité est insuffisante oui trop aléatoire. Ainsi donc, si la technique est réussie, comment faire admettre au technicien que le projet a échoué? Si les jugements dans les têtes et les impressions dans les cœurs ne sont pas en accord, la coopération ultérieure va être difficile! Un travail en commun est alors nécessaire pour harmoniser les points de vue individuels. Mettre sur la table les critères utilisés pour évaluer le projet, en faire la liste la plus complète possible en écoutant s’exprimer les uns et les autres, permet d’élargir le point de vue de chacun. Il est nécessaire que tous s’efforcent de préciser l’importance accordée à chacun des critères affichés. Faire passer une personne de la fermeture sur son point de vue à l’ouverture sur les autres regards et sur le bien commun, c’est remédier à plusieurs causes d’échecs de la coopération difficiles à accepter. Un concept fructueux peut alors être utilisé : celui de distances objectives entre les avis subjectifs des participants. On s’apercevra alors des différences et des ressemblances entre les points de vue qui ne sont pas à gommer mais plutôt à souligner car elles contiennent des informations pertinentes pour enrichir la perception d’ensemble.

La place de la confiance

Le contrat fournit les conditions nécessaires mais non suffisantes pour l’instauration d’un climat de confiance. La façon même dont le contrat est négocié, les précaution prises, les habiletés juridiques, vont déterminer la qualité des relations. La confiance ne peut être garantie par contrat. Or, c’est le niveau de la confiance interpersonnelle qui influe sur la qualité de la réalisation et non pas le texte du contrat. Celui-ci peut certes contraindre une partie à coopérer, mais Si cela peut en avoir la couleur et le goût, ce n’en est pas pour autant de la coopération véritable. La confiance permet non seulement la signature du contrat, mais aussi la poursuite de la coopération jusqu’au terme du projet en faisant face aux imprévus, aux erreurs, aux malentendus. La confiance joue le rôle d’un crédit accumulé entre les acteurs, qui autorise chaque pas en avant dans un univers imprévisible, justifié par l’idée que l’on peut compter sur le comportement coopératif d’autrui jusqu’à un certain niveau de risque qu’il acceptera de prendre. Ce niveau de risque est la meilleure évaluation de son degré de confiance. Favoriser la coopération pour la réussite d’une œuvre commune complexe (et l’éducation en est forcément une) a donc besoin à la fois de la logique statique du contrat — qu’il soit implicite oui donne lieu a convention — et de la dynamique de la confiance. Fn retour, favoriser la dynamique de la confiance, c’est réduire les peurs, valoriser les attraits et limiter les tentations. La méthode que nous préconisons pour cela a déjà été exposée dans E et M. Rappelons qu’elle se fonde sur l’inventaire des peurs, des attraits et des tentations des parties engagées dans un projet par rapport à chacune des autres parties. Chacune des parties réunies est invitée à se mettre successivement à la place des autres, et à procéder à un inventaire de leurs peurs, de leurs attraits et de leurs tentations. Le groupe produit alors une nouvelle représentation commune de la situation en classant les items obtenus pan ordre d’importance, puis en les réunissant en thèmes incontournables. Il s’agit enfin d’imaginer des mesures pour faire baisser les peurs, limiter les tentations et transformer en réalité les attraits potentiels.
C‘est ainsi que l’on peut renforcer l’implication des acteurs, leur motivation ainsi que le niveau de la confiance interpersonnelle, toutes choses indispensables au succès d’un projet complexe.

Etude de cas : de la réciprocité à l’unicité

L’entreprise innovante

L’entreprise X, très bien implantée sur le marché, vend un produit très technique, mais difficile à utiliser pour ses clients. Il s’agit d’un robot destiné à intervenir dans des zones contaminées. L’entreprise Y s’est spécialisée dans la création de logiciels de programmation en robotique. X a besoin d’associer à son produit un logiciel de pilotage pour faciliter son usage. Elle en définit le cahier des charges et, après appel d’offre, passe contrat avec Y au vu de son devis et de ses références. Plusieurs approches de coopération sont alors envisageables. Première approche. Le logiciel prévu est livré. Il répond aux spécifications attendues. Après quelques corrections opérées au cours de tests, la facture présentée par Y est acquittée par X.
Seconde approche. L’entreprise Y décide de s’intéresser au produit de X pour mieux satisfaire le commanditaire. X accepte de retravailler son cahier des charges à la lumière des conseils de Y, notamment pour s’adapter aux futurs développements de son produit.
Troisième approche. Un groupe de travail mixte X et Y est constitué. Le logiciel est enrichi d’un module interactif d’apprentissage permettant de mieux connaître les souhaits et les besoins nouveaux des
clients. Ce type de logiciel réunissant des conseils d’utilisation et le recueil d’informations fait l’objet d’un développement commun entre les deux entreprises pour sa réalisation et sa commercialisation dans d’autres secteurs d’activité.

Echanges scolaires

Mettant à profit l’amitié ancienne qui lie deux professeurs de langue, un lycée français et un lycée allemand décident d’organiser un échange d’élèves inter-établissements. Avant de réaliser concrètement l’opération, une réflexion est menée séparément sur le contenu qu’il conviendra de donner au projet.
Première année : une action parallèle. Chaque établissement accueille successivement pour une semaine une classe accompagnée de son professeur de langue. Les préparatifs se sont réalisés indépendamment, chacun étant responsable de l’accueil de l’autre. Les élèves ont suivi la scolarité de l’établissement qui les recevait. Les sorties leur permettant de découvrir la ville d’accueil ont tout particulièrement été appréciées. Les deux établissements prennent donc la décision de poursuivre leurs relations afin de mieux se connaître. Pour réaliser cet objectif, ils prévoient, pour le début de l’année suivante, la rencontre des deux professeurs organisateurs pour établir un projet de coopération. Deuxième année: une action réciproque. La rencontre des organisateurs a permis de définir un projet d’échange fondé sur les spécificités de chacun. Deux thèmes ont été retenus: a vidéo en France, l’écologie en Allemagne. Le lycée français prend en charge le reportage de la visite des Allemands. Le lycée allemand prévoit un programme spécial pour les français en physique, chimie, biologie, géographie et économie. Au retour, la classe allemande démarre un club vidéo et la classe française une initiation à l’écologie. Troisième année: une action commune. Les deux établissements conçoivent une réponse unique à un appel d’offres lancé par les communautés européennes et s’engagent à réaliser ensemble un film sur l’enseignement de l’écologie dans les établissements secondaires. Des crédits supplémentaires sont ainsi débloqués par les deux établissements pour ce projet commun. Le lycée français fera l’acquisition d’une nouvelle caméra numérique et le lycée allemand d’un appareil de mesures en temps réel de la pollution de l’air. Un film sera effectivement produit en cours d’année, traduit en quatre langues et distribué dans plusieurs centaines d’établissements on Europe.

La coopération dans tous ses états

  • La coopération apparaît bien comme le meilleur moyen de vivre ensemble dans un monde actuel complexe, incertain, en partie concurrentiel, en forte inter relation et à la recherche de sens.
  • La coopération naît des renforcements réciproques entre le contrat, conçu pour fixer les relations prévues, et la confiance qui permet de faire face aux divers aléas.
  • Le contrat peut préciser quels sont les, acteurs concernés, quel est le but du projet, quels en sont les objectifs ainsi que les résultats attendus, quelles doivent être les contributions de chacun, de quelle manière seront partagés les revenus, quel sera le tribunal compétent pour juger d’éventuels manquements.
  • Manager dans la confiance, c’est, pour l’essentiel, apprendre à coopérer.
    Coopérer c’est mettre en commun les connaissances utiles, s’organiser démocratiquement, savoir s’appuyer sur la dynamique des relations interpersonnelles et reconnaître l’identité d’autrui.
  • La coopération tend à s’approfondir à mesure que l’on atteint un résultat commun en minimisant les interrelations, puis en favorisant l’apprentissage mutuel des acteurs, et enfin que l’on utilise ensemble le surcroît de confiance ainsi obtenu pour l’innovation et l’invention.
    Puisque, dans un établissement scolaire, les relations interdépendantes sont à la fois inévitables et durables, le bénéfice des autres est un peu le nôtre, car ce bénéfice n’est pas sans conditionner la poursuite de la coopération.
  • La confiance dans la coopération de l’autre constitue pour nous une énergie potentielle à laquelle nous puisons pour prendre un risque nouveau. Si l’énergie qui a été accumulée dans le passé est suffisante pour surmonter le risque qui se présente à nous, les comportements coopératifs seront durables et plus sûrs.
  • La situation concrète la plus simple génère au moins quatre représentations:
    celles des deux acteurs et celles qu’ils pensent que l’autre personne se forme.
  • Toute coopération génère des peurs, des attraits et des tentations. Les rechercher en se mettant à la place des autres, permettre à chacun de donner son avis sur leur importance respective, classer les problèmes ainsi décelés, rechercher ensemble des solutions pratiques pour les résoudre, tout cela permet de stabiliser la coopération on faisant baisser les peurs, on accroissant les attraits et en limitant les tentations.

Gilles LE CARDINAL, Jean-François GUYONNET, Bruno POUZOULLIC et Maurice BERRARD, E & M, décembre 1997

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